某天在朋友的推薦下，我就去聽了一場關於設計師如何不踩雷的分享，因為內容有太多不可公開太明顯的資訊講者也說不要照相（我確實是沒有照相），所以是哪一場講者是誰我就不講明了，當作是我自己的綜合筆記吧！
過去我們做設計，
那天講者用了一個
案例一
設計提案一直被退回，討論方向也一直改怎麼辦？
a.多做調查重新提案
b.不提新案、微調就好
結局：這個案子背後真正的情報是什麼？他畢業後第一次體會體會到只會設計是不行的，做了很多市場調查，但都沒辦法收斂到客戶要的方向，究竟原因是？
後來有一次去他們家一起吃飯，發現老闆家中的氣氛完全是他老婆主導，回家檢視了設計，答案就是決策人搞錯了（老闆娘的喜好！？）
癥結點：客戶的決策模式不穩
其實不只是這個案例，很多時候新手設計人接案的時候只知道要對窗口，很容易忽略背後的決策者，或是決策者的決策者，就是你要搞清楚頭上到底有幾層主管，誰最大，這也是為什麼公家機關的案子大家很怕，因為通常來找你的窗口之上有四五六層的主管要審核，如果提早知道這件事，報價的時候就要把溝通成本報進去比較不會痛。
案例二
發案主：日本的客戶，要研發製造小型的娛樂機器
狀況：機身的某個部份臨時要改，但是剩兩天了
a.問清問題，修改時程
b.閉上嘴吧，熬夜搞定
結局：日本客戶很難問清原因，日本人也不會改計劃，很縝密的，後來他們設計模板大量緊急評選，不斷的討論。但背後是怎麼回事？？？？
原來客戶也不清楚，原來客戶小看了自己的客戶…（客群判斷錯誤）
癥結點：對市場沒有了解
這類的雷真的就是大家一起陪著爆肝，客戶也沒有惡意，意外的沒抓到市場的時候成本就會在後端執行的人身上爆炸（我壓deadline我最衰）。這種雷的解法也許是在簽約的時候就要談好各種時程上更動的可能，或者是臨時更動、加班的補償費用，不知道有沒有其他前輩有更好解法？
案例三
發案主：國際級的台灣產品介紹網站，由企劃的部門提出
狀況：網站企劃階段，每次開會都一問三不知，對方都不清楚
a.設計的漂漂亮亮的
b.找每一個人個別訪談
結局：根本無法通靈，部長後來換人了（咦），對方成員都在做行銷，但通通沒有行銷專長，沒人能負責（大家都知道部長會換人，不想跳出來坦），是個政治問題…
癥結點：客戶內部組織變動
案例四
發案主：提供金字塔頂端的交易服務，要做官方網站，是創辦人發出需求
狀況：討論了很多公司發展的趨勢，還是不清楚佈局與需求
a.提出各種設計規劃
b.不再提案靜候佳音
結局：決定不提案，觀察到兩個創辦人貌合神離，兩人毫無共識、沒有溝通過
癥結點：內部缺乏沒有共識
講了四個案例後，講者分享了一個Robbers Cave的心理學實驗，說明了
那我們可以想一想設計師跟客戶認為的資源有一致嗎？上面的幾個癥結點：
- 客戶的決策模式不穩
對市場沒有了解
客戶內部組織變動
內部缺乏沒有共識
客戶往往認為外包能夠降低認知負擔：外包了之後可以不用想…（短缺的資源：腦力）
如果有共同的上層目標之外，是否需要有一個小的目標去推進？
一個好題目，好題目必須要有共識
案例五
發案主：世代賣茶新開飲料店，想要做App來增加來客
狀況：一直提到家族的歷史，希望透過文創的趨勢來傳達故事
a. 做一個賺一個
b. 深度訪談創作故事
觀眾：覺得講文創的人可能根本不懂文創（笑），文創真的是設計人聽到會皺眉的詞彙啊(心理學：人們做的跟說的跟想的完全不同)
結局：一週後，提案告訴他不要做App，做調查之後覺得奇怪：做App下載之後會去買飲料？？？折價卷？離開台北去買飲料？
這個案例就是題目根本不對，客戶立場有問題（錢也不在他手上XD）
故事包裝得再好，但只有一家店，商業問題不是App可以解決的，不如開另一家店，開App這題目只想跟上一代裝潮，被趨勢洗到腦「大數據可以拯救世界（ya」
癥結點：客戶能力有問題
這個故事聽起來非常的有既視感，不知道從什麼時候開始，就很容易遇到「趨勢洗腦患者」，這類的患者覺得品牌、企業有套上大數據、人工智慧、文化創意等等字眼就好潮，我們的業績借可以起死回生，於是莫名其妙的開始做起了app，但很多狀況是：不需要。根據我們的專業與良知此時就必須告訴他，不要跳下去，如果你想接案跟著跳，那麼苦的也是自己（何必花力氣做根本不需要的東西呢）。
案例六
發案主：營收上千萬的公司，總經理想做新的交易系統
狀況：提案過了之後開始進行專案，但是合約一直沒簽回來，專案款項也延遲給付
a. 等待合約趕緊簽約
b. 催促簽約簽好在做
結局：深度調查公司內部的狀態，題目正確但商業模式有問題，無法支撐方向發展
癥結點：客戶財務有問題
案例七
發案主：想做企業工作坊
狀況：主管不斷下指導棋一直，上層主管也約不到
結局：客戶故意讓題目不對
癥結點：客戶人格有問題
這種就早點放生吧XD
案例八
發案主：某運動品牌官方網站跟後台系統，總經理營運長副店長發出需求
狀況：不照合約驗收
a. 重複要求
b. 停止工作
結局：深度調查並找律師，了解這三個人，題目正確也帶來營收，但客戶善於騙人（整家企業都在騙人、騙客戶）
癥結點：以上七個問題皆有…（危害世人的魔王啊）
小結
台灣的設計訓練不善於合作，從學生時代開始我們都單打獨鬥，遇到上述的案子狀況時，該怎麼辦？
（前四案例）產業分析、客戶需求要做好
（後四案例）隨時注意客戶的組織行為（講電話後要保留證據、寄信）
學校訓練不會講這些，組織行為多半無聊且生硬，但我們的腦袋運作會做直覺反應、無法以現有能力作出調查來搞清楚現象背後的原因
後面四個案例很難解，有時候是政治問題，有時候跟根本就是人格問題遇到髒東西，一但要開始接案，就不再只是設計問題不能只專做設計，要懂的溝通、探查跟保護自己。
送大家一句話「縱使是敵人，我們也能從他身上學到東西」
如何領導與管理
講者提到了庫爾特勒溫在1939做的一個領導12歲孩童做面具的實驗。領導方式有三種，也造成了不同的結局：
– 嚴格指定：拿面具來發洩，無法反抗但是可以出氣。（設計師有時候就偏要放細明體）
– 共同討論、一起決策：快樂、勤奮工作
– 坐著不動：晃來晃去
那我們跟客戶的差異呢？雖然我們與客戶之間的差距就是我們的議價空間，他們來找設計、發案簽約、結案之後客戶仍然在原地。我們總在思考著我們能把客戶帶上來嗎？
最後他分享了一個很棒的「客戶與自身文化認知檢核表」（重點在此！）
像我們台灣受的設計訓練可能都在左邊、西方的，但客戶做事方式可能都在右邊，當我們接觸到一個新案子或是覺得專案卡卡的時候，就可以用這些點來評量一下下一步該怎麼做，甚至是該收多少錢、該不該放生
像文創app可能就很像下面這張不妙的表格，對我來說這張表很明確的就是可以初步評量出專案的「溝通成本」、「可能的合作型態」、「可能要花的時間」
設計人好像很需要重頭來過，有經驗才能知道客戶、案子。我自己也是幸運的在學生時代踩過雷，回想起來大大小小的負能量也是遇過不少，以前真的是經驗不足或是籌碼不夠，做出來的東西可能無法接近核心，有時候也是對客戶覺得抱歉（但那時候我也沒收很多錢，這就是找學生的代價XD），近年來更是深刻的覺得設計大部分時間都不是開軟體的那些時間，也許是80%溝通與20％設計才能達成100%的設計專業。當然對於設計人來說更重要的是
50%的規劃管理
30%的設計專業
20%的成長
才能健健康康地走下去吧（才能好好的收到錢吧），最後也可以請大家問自己幾個問題：
為什麼要接案呢？為什麼要做設計？如果你對於接案感到倦怠，比起上面的長篇大論，這兩個問題更為重要，你的初心是什麼？
最後希望做設計的大家順利收到錢可以買書（講者開頭分享了設計書店的業績下滑來自於變窮的設計師們，哭哭），身體要健康TT
我開了一個共筆大家都可以來分享你的負能量案例，也許過幾個月又可以揪一場分享會了XD
設計暗黑心靈雞湯共筆
mooon.＿ 