設計筆記|設計人踩雷講座筆記

某天在朋友的推薦下,我就去聽了一場關於設計師如何不踩雷的分享,因為內容有太多不可公開太明顯的資訊講者也說不要照相(我確實是沒有照相),所以是哪一場講者是誰我就不講明了,當作是我自己的綜合筆記吧!

過去我們做設計,要怎麼接到好案子都是在「好作品」>「好題目」>「(知道好作品)好客戶」三者之間做良好的循環。這次講者分享的是他過去在各種案子中所遇到的不同的地雷,我覺得很棒的是他針對了各種地雷做管理分析。以前我們設計人之間,講到這類的事情就是慘痛經驗大家一起大腸花舒壓就好了,大多是互舔傷口也沒有個比較好的分析建議,所以後輩們也是肉身擋子彈再來找前輩療傷,這次有前輩願意系統化的分析如何掃雷,完全值得一聽(拜)

那天講者用了一個日本防災訓練遊戲來做決策思考,讓大家針對狀況做討論,大家看下面的案例也可以試著想想看你會直覺選哪個選項

案例一

設計提案一直被退回,討論方向也一直改怎麼辦?

a.多做調查重新提案
b.不提新案、微調就好

結局:這個案子背後真正的情報是什麼?他畢業後第一次體會體會到只會設計是不行的,做了很多市場調查,但都沒辦法收斂到客戶要的方向,究竟原因是?

後來有一次去他們家一起吃飯,發現老闆家中的氣氛完全是他老婆主導,回家檢視了設計,答案就是決策人搞錯了(老闆娘的喜好!?)
癥結點:客戶的決策模式不穩

其實不只是這個案例,很多時候新手設計人接案的時候只知道要對窗口,很容易忽略背後的決策者,或是決策者的決策者,就是你要搞清楚頭上到底有幾層主管,誰最大,這也是為什麼公家機關的案子大家很怕,因為通常來找你的窗口之上有四五六層的主管要審核,如果提早知道這件事,報價的時候就要把溝通成本報進去比較不會痛。

案例二

發案主:日本的客戶,要研發製造小型的娛樂機器
狀況:機身的某個部份臨時要改,但是剩兩天了

a.問清問題,修改時程
b.閉上嘴吧,熬夜搞定

結局:日本客戶很難問清原因,日本人也不會改計劃,很縝密的,後來他們設計模板大量緊急評選,不斷的討論。但背後是怎麼回事????
原來客戶也不清楚,原來客戶小看了自己的客戶…(客群判斷錯誤)
癥結點:對市場沒有了解

這類的雷真的就是大家一起陪著爆肝,客戶也沒有惡意,意外的沒抓到市場的時候成本就會在後端執行的人身上爆炸(我壓deadline我最衰)。這種雷的解法也許是在簽約的時候就要談好各種時程上更動的可能,或者是臨時更動、加班的補償費用,不知道有沒有其他前輩有更好解法?

案例三

發案主:國際級的台灣產品介紹網站,由企劃的部門提出
狀況:網站企劃階段,每次開會都一問三不知,對方都不清楚

a.設計的漂漂亮亮的
b.找每一個人個別訪談

結局:根本無法通靈,部長後來換人了(咦),對方成員都在做行銷,但通通沒有行銷專長,沒人能負責(大家都知道部長會換人,不想跳出來坦),是個政治問題…
癥結點:客戶內部組織變動

案例四

發案主:提供金字塔頂端的交易服務,要做官方網站,是創辦人發出需求
狀況:討論了很多公司發展的趨勢,還是不清楚佈局與需求

a.提出各種設計規劃
b.不再提案靜候佳音

結局:決定不提案,觀察到兩個創辦人貌合神離,兩人毫無共識、沒有溝通過
癥結點:內部缺乏沒有共識

講了四個案例後,講者分享了一個Robbers Cave的心理學實驗,說明了衝突來自個體競爭、資源短缺(詳細資料

那我們可以想一想設計師跟客戶認為的資源有一致嗎?上面的幾個癥結點:

  • 客戶的決策模式不穩
    對市場沒有了解
    客戶內部組織變動
    內部缺乏沒有共識

客戶往往認為外包能夠降低認知負擔:外包了之後可以不用想…(短缺的資源:腦力)
如果有共同的上層目標之外,是否需要有一個小的目標去推進?

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一個好題目,好題目必須要有共識


案例五

發案主:世代賣茶新開飲料店,想要做App來增加來客
狀況:一直提到家族的歷史,希望透過文創的趨勢來傳達故事

a. 做一個賺一個
b. 深度訪談創作故事

觀眾:覺得講文創的人可能根本不懂文創(笑),文創真的是設計人聽到會皺眉的詞彙啊(心理學:人們做的跟說的跟想的完全不同)

結局:一週後,提案告訴他不要做App,做調查之後覺得奇怪:做App下載之後會去買飲料???折價卷?離開台北去買飲料?
這個案例就是題目根本不對,客戶立場有問題(錢也不在他手上XD)
故事包裝得再好,但只有一家店,商業問題不是App可以解決的,不如開另一家店,開App這題目只想跟上一代裝潮,被趨勢洗到腦「大數據可以拯救世界(ya」
癥結點:客戶能力有問題

這個故事聽起來非常的有既視感,不知道從什麼時候開始,就很容易遇到「趨勢洗腦患者」,這類的患者覺得品牌、企業有套上大數據、人工智慧、文化創意等等字眼就好潮,我們的業績借可以起死回生,於是莫名其妙的開始做起了app,但很多狀況是:不需要。根據我們的專業與良知此時就必須告訴他,不要跳下去,如果你想接案跟著跳,那麼苦的也是自己(何必花力氣做根本不需要的東西呢)。

案例六

發案主:營收上千萬的公司,總經理想做新的交易系統
狀況:提案過了之後開始進行專案,但是合約一直沒簽回來,專案款項也延遲給付

a. 等待合約趕緊簽約
b. 催促簽約簽好在做

結局:深度調查公司內部的狀態,題目正確但商業模式有問題,無法支撐方向發展
癥結點:客戶財務有問題

案例七

發案主:想做企業工作坊
狀況:主管不斷下指導棋一直,上層主管也約不到

結局:客戶故意讓題目不對
癥結點:客戶人格有問題

這種就早點放生吧XD

案例八

發案主:某運動品牌官方網站跟後台系統,總經理營運長副店長發出需求
狀況:不照合約驗收

a. 重複要求
b. 停止工作

結局:深度調查並找律師,了解這三個人,題目正確也帶來營收,但客戶善於騙人(整家企業都在騙人、騙客戶)
癥結點:以上七個問題皆有…(危害世人的魔王啊)


小結

台灣的設計訓練不善於合作,從學生時代開始我們都單打獨鬥,遇到上述的案子狀況時,該怎麼辦?

(前四案例)產業分析、客戶需求要做好
(後四案例)隨時注意客戶的組織行為(講電話後要保留證據、寄信)

學校訓練不會講這些,組織行為多半無聊且生硬,但我們的腦袋運作會做直覺反應、無法以現有能力作出調查來搞清楚現象背後的原因
後面四個案例很難解,有時候是政治問題,有時候跟根本就是人格問題遇到髒東西,一但要開始接案,就不再只是設計問題不能只專做設計,要懂的溝通、探查跟保護自己

送大家一句話「縱使是敵人,我們也能從他身上學到東西」

如何領導與管理

講者提到了庫爾特勒溫在1939做的一個領導12歲孩童做面具的實驗。領導方式有三種,也造成了不同的結局:

– 嚴格指定:拿面具來發洩,無法反抗但是可以出氣。(設計師有時候就偏要放細明體)
– 共同討論、一起決策:快樂、勤奮工作
– 坐著不動:晃來晃去

那我們跟客戶的差異呢?雖然我們與客戶之間的差距就是我們的議價空間,他們來找設計、發案簽約、結案之後客戶仍然在原地。我們總在思考著我們能把客戶帶上來嗎?

最後他分享了一個很棒的「客戶與自身文化認知檢核表」(重點在此!)

像我們台灣受的設計訓練可能都在左邊、西方的,但客戶做事方式可能都在右邊,當我們接觸到一個新案子或是覺得專案卡卡的時候,就可以用這些點來評量一下下一步該怎麼做,甚至是該收多少錢、該不該放生

像文創app可能就很像下面這張不妙的表格,對我來說這張表很明確的就是可以初步評量出專案的「溝通成本」、「可能的合作型態」、「可能要花的時間」

設計人好像很需要重頭來過,有經驗才能知道客戶、案子。我自己也是幸運的在學生時代踩過雷,回想起來大大小小的負能量也是遇過不少,以前真的是經驗不足或是籌碼不夠,做出來的東西可能無法接近核心,有時候也是對客戶覺得抱歉(但那時候我也沒收很多錢,這就是找學生的代價XD),近年來更是深刻的覺得設計大部分時間都不是開軟體的那些時間,也許是80%溝通與20%設計才能達成100%的設計專業。當然對於設計人來說更重要的是

50%的規劃管理
30%的設計專業
20%的成長

才能健健康康地走下去吧(才能好好的收到錢吧),最後也可以請大家問自己幾個問題:

為什麼要接案呢?為什麼要做設計?如果你對於接案感到倦怠,比起上面的長篇大論,這兩個問題更為重要,你的初心是什麼?

最後希望做設計的大家順利收到錢可以買書(講者開頭分享了設計書店的業績下滑來自於變窮的設計師們,哭哭),身體要健康TT

我開了一個共筆大家都可以來分享你的負能量案例,也許過幾個月又可以揪一場分享會了XD

設計暗黑心靈雞湯共筆

 

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